Quem é? Belmiro Gomes
O que faz? CEO do Assaí Atacadista
É destaque por: Liderou a expansão da gigante atacadista que faturou R$ 80,6 bi em 2024
Em 2000, Belmiro Gomes trocou Maringá por São Paulo para alçar voos mais altos profissionalmente, e foi bem-sucedido, mas carregou o amor pela cidade onde passou parte da infância. “Sou um defensor de Maringá. Por onde passo falo bem da cidade. Até recebi o título de cidadão benemérito”, conta o CEO do Assaí Atacadista, orgulhoso pela homenagem concedida pela Câmara de Vereadores em 2021.
Nascido em Santo André/SP, Gomes se mudou com a família para Maringá aos oito anos depois que o pai adoeceu e a mãe optou por ficar perto da família. Irmão do meio de três filhos, ele começou a trabalhar aos nove anos como vendedor de sorvetes. Depois foi engraxate e boia-fria na colheita de algodão. Já o primeiro registro em carteira veio aos 13 anos como office boy. Com 15 anos, entrou para setor de alimentos. Em 1988, passou a integrar o time do Atacadão, onde trabalhou por mais de duas décadas. Neste período, passou por diversos setores: supervisor de vendas, cobrador, gerente de loja até ser transferido para a sede, em São Paulo em 2000.
Lá, coordenou o processo de venda do Atacadão para o Grupo Carrefour e assinou contrato de três anos com os novos detentores da marca.
Encerrado o contrato em 2010, Gomes aceitou o convite para assumir o Assaí e liderou a expansão da companhia nos últimos dez anos, posicionando como a segunda maior empresa de varejo do Brasil e único atacarejo listado na bolsa de valores brasileira (B3):
Quando o senhor assumiu o Assaí, a empresa faturava cerca de R$ 3 bilhões e tinha menos de 40 lojas. Quatorze anos depois a rede conta com 302 lojas e faturamento de R$ 80 bilhões. Como foi liderar esta expansão?
Quando assumi, o Assaí tinha 38 lojas, era uma empresa R$ 3 bilhões de faturamento e tinha entre 6,5 mil e 7 mil colaboradores. Iniciamos uma reformulação do modelo e uma expansão forte. No ano passado a empresa registrou mais de R$ 80 bilhões de faturamento, soma mais de 300 lojas em todas as regiões do país e tem 87 mil funcionários. É o comércio mais conhecido hoje no Brasil, tanto no varejo físico como no digital. O formato atacarejo atacadista foi iniciado no país pelo Makro e o Atacadão seguiu depois. Era um formato eficiente para entregar preço baixo, e é ainda até hoje, mas a experiência de compra era ruim. Por muito tempo ficou conhecido como varejão de pobre, forte para atuar nas classes C, D, e E, e também para o público PJ, que são os comerciantes de mercearia. Qual foi a grande reformulação que fizemos? Saímos de seis mil tipos de produtos para mais de dez mil, com investimento forte na linha de perecíveis e na experiência de compra. As lojas oferecem outro tipo de ambientação, com ar-condicionado. Desta forma, conseguimos equilibrar a oferta de preço baixo, que caracteriza o negócio, com uma experiência melhor que nos permitiu entrar nas classes A e B.
Esta reformulação passou por uma ampliação do público-alvo?
Sim, especialmente do público transformador, que são os restaurantes, lanchonetes, pizzarias, ou seja, aqueles que têm demanda grande por produtos congelados, resfriados e perecíveis. Hoje 60% das vendas são para o consumidor final e 40% para pessoa jurídica. Deste 60% de consumidor final, 48% são classes A e B. O último movimento grande que fizemos foi a compra do Extra, rede de hipermercado com pontos bem localizados, principalmente em São Paulo, e com público de maior nível de renda. Essas lojas têm sistema de adega, empório de frios e açougues. Além disso, foram feitos investimentos na qualidade da iluminação, na experiência de compra, nos equipamentos refrigerados e no sortimento.
Houve incorporação de serviços nas lojas?
Sim. Era uma demanda mais forte das classes A e B. Até então tínhamos papel de fazer a compra abastecedora. Hoje o objetivo é ser uma boa solução na compra abastecedor, mas também na compra repositora. Isto veio com a aquisição do Extra, que são lojas maiores com oito mil e nove mil metros quadrados de área de venda, e permite ter opção tanto para quem busca compra de caixaria como de reposição.
Quais serviços foram incorporados?
Fatiamento de frios, por exemplo, que até então era impensável para o atacarejo, assim como açougue e o serviço de minipadaria em algumas unidades. Recentemente entramos forte na linha de pneus. Hoje quase 4% do mercado de pneus no Brasil é vendido numa loja do Assaí. Em relação ao mercado de airfryer, respondemos por 5% do mercado nacional. Passam pelas nossas lojas de 38 milhões a 40 milhões de pessoas por mês. Em um sábado chega bater 2,5 milhões de pessoas.
A inovação feita pelo Assaí foi muito além da tecnologia?
Tecnologia é importante na questão de sistemas, gestão de estoque, precificação e até comunicação com o cliente para empresas do nosso porte. O nosso negócio é a vender alimento com tecnologia, que inclusive é a minha área. No entanto, o e-commerce na área alimentar nunca foi muito acreditado porque é um produto de escolha e de baixo valor agregado. Por exemplo, em uma caixa de som JBL no Mercado Livre, que custa R$ 200 e pesa meio quilo, a pessoa paga R$ 5 de taxa de entrega. Também paga este valor por um pedido numa farmácia que vai numa sacolinha. Mas se comprar um quilo de açúcar que custa R$ 5 e a taxa de entrega for R$ 5, a pessoa não quer pagar. Porque mesmo sendo justo, trata-se de uma questão em relação ao valor do produto. Além disso, no caso de produtos perecíveis, como hortifrutis, é questão de escolha. O que é um bom quilo de tomate? Para mim são os mais maduros. Já minha esposa quer os mais verdes. Então é uma questão de experiência.
Como o senhor avalia o futuro do atacarejo no Brasil?
O setor deve seguir incorporando categorias, seguindo o exemplo dos Estados Unidos que é uma referência mundial, e ampliando os espaços do consumidor.
A escassez da mão de obra é uma barreira no Brasil. O Assaí aposta em políticas para contratação, treinamento e retenção de talentos?
Investimos muito em treinamento, formação, capacitação e promoção interna. Até por conta da minha trajetória, afinal sai de vendedor de sorvete e ex-boia-fria em Maringá para CEO de uma das maiores companhias do Brasil. Muitas pessoas que trabalham comigo também começaram em Maringá e hoje estão espalhadas pelo Brasil. Para fazer este movimento de promoção, criamos a Universidade Assaí. Buscamos ser um vetor de crescimento profissional, tanto que uma frase que usamos é que o crescimento do Assaí precisa significar o crescimento das pessoas. Mesmo assim, obviamente somos impactados por esta questão da mão de obra. É um setor de uso de mão de obra intensiva e de margens baixas. O modelo da CLT precisa ser rediscutido, porque os encargos para registros são muito elevados. O resultado é que a empresa gasta muito e o funcionário recebe pouco. Em contrapartida há as plataformas iFood e Uber, que a pessoa tem flexibilidade e não tem encargos.
O senhor não tem curso superior e chegou ao alto escalão. Como se preparou e buscou conhecimento?
Não fiz curso superior não por opção, mas por necessidade. Terminei o segundo grau no Centro de Educação de Maringá e sempre tive boas notas, mas na época meu pai estava doente e eu precisava trabalhar. Cheguei a ter três empregos. Só que sempre busquei conhecimento, seja por meio de leitura e ficando até mais tarde no trabalho para entender o sistema. Por ser autodidata, adquiri conhecimento até nas áreas tributária e contábil. Embora este não tenha sido o meu caminho, valorizo a universidade como fonte de conhecimento, tanto que criei a universidade para os nossos colaboradores. O conhecimento teórico e a vivência na prática são importantes. Mas o mais importante é jamais desistir. A pessoa tem que saber aonde quer chegar e correr atrás, porém sem esquecer das suas origens. É por isso que até hoje procuro escutar nossos colaboradores e nossos clientes.
De que forma faz isso?
Em todas as inaugurações de lojas eu tiro fotos e almoço com os colaboradores. É o momento de sentar ao lado da operadora de caixa e conversar. E nunca acredito no primeiro ‘tá tudo bem’ porque quero saber de verdade o que ela tem para falar para o presidente. São nestes momentos que você tem a real impressão das pessoas sobre a companhia e das realidades dos 87 mil colaboradores. Já fizemos mudanças gigantescas ouvindo a colaboradora da limpeza.
Em relação às tratativas para a venda de medicamentos isentos de prescrição em atacarejos, como está a discussão?
A Abbas (Associação Brasileira dos Atacarejos) levantou essa bandeira e nós apoiamos. No Brasil houve um tempo em que se vendia este tipo de medicamentos até em padaria. Em todos os países de primeiro mundo esta venda é permitida. Na nossa visão, isto ajudaria a reduzir os preços de medicamentos sem prescrição médica, a exemplo do que acontece no Reino Unido, na Austrália, na França e na Inglaterra. É uma discussão que está atrasada no Brasil e precisa ser amadurecida.
Tem algum projeto profissional a ser realizado?
Estou há 53 anos no mercado. Sou um carro com alta quilometragem, mas não penso em aposentadoria. Ainda quero contribuir para o crescimento da companhia e depois atuar em conselhos. Quero deixar um legado e incentivar as pessoas a se desenvolver e crescer pelo esforço e pela meritocracia. Sou um exemplo de que isso é possível, afinal vim do interior e cheguei aonde estou com muita batalha.
Como é a relação com Maringá?
Vou frequentemente a Maringá porque minha mãe mora na cidade. Além de familiares, tenho imóveis na cidade, que é exemplo de planejamento, urbanismo e de qualidade de vida. Conheço todas as capitais do Brasil e várias cidades em diversos estados, e Maringá para mim é referência.
